在正式進入中國市場5年后，雷克薩斯正在嘗試用一種謹小慎微的方式，來劃清自身與豐田母品牌之間越來越模糊的界線。

“實際上，雷克薩斯以前也做了很多事情，但是往往通過豐田中國名義去實施的，所以給外界的印象好像是，雷克薩斯中國什么也沒做！”雷克薩斯中國負責人曾林堂日前在接受記者采訪時表示，為了凸顯雷克薩斯作為獨立豪華品牌的影響力，有必要改變那種長期依附于豐田中國去推進社會公益事業的現狀。

雖然名片上的企業LOGO是LEXUS而非TOYOTA，但是曾林堂的正式頭銜卻是“豐田汽車（中國）投資有限公司副總經理”，而非雷克薩斯中國總經理。對于曾而言，改變雷克薩斯為豐田“出力卻不留名”的現狀只是一小步，如何扭轉公眾和媒體對于雷克薩斯品牌在中國市場越來越缺乏獨立性的印象，則顯得更為緊迫。

這個在20年前誕生于北美，并被豐田高層定位于“能有效抗衡奔馳和寶馬”的豪華車品牌，迄今為止除了在北美市場上取得了令人矚目的成功外，在歐洲和中國這樣的海外市場并沒有復制其在北美的成功。而要在中國將雷克薩斯品牌帶向具備挑戰奔馳和寶馬的新高度，則是曾林堂5年來一直努力的目標。

品牌與銷量的“錯位”

“明年開始，我們會向豐田申請費用，來單獨籌備一些社會公益活動。”在向記者解釋如何在豐田中國的整體架構下實現雷克薩斯“獨立自主”品牌定位時，曾出言謹慎，“這并不是雷克薩斯中國要脫離豐田獨立，而是在社會公益活動上凸顯雷克薩斯的貢獻。”

而實際上，雷克薩斯需要謀求“獨立自主”地位的，不僅僅是體現在社會公益方活動面，與提升品牌知名度和美譽度息息相關的市場和營銷，可能成為雷克薩斯“去豐田化”努力的下一個重要目標。即在不遠的將來實現以雷克薩斯中國的名義向消費者傳遞其品牌和產品信息。

在奔馳、寶馬和奧迪每年都通過數以億計的公關宣傳費用的巨額投入來打造品牌美譽度的大背景下，雷克薩斯不得不面對的一個嚴峻現實是：作為一個年輕的“挑戰者”，其在中國豪華車市場的品牌影響力，與對手的差距在拉大。

2010年雷克薩斯制定了5萬輛的銷售目標，在豪華車市場的占有率從2009年的8%上升為12%。而今年上半年雷克薩斯的新車上牌數量已超過3萬輛，同比增長173.9%。對比之下，1~8月，奧迪、奔馳和寶馬在華的銷量分別達到15.28萬輛、8.74萬輛和10.64萬輛。

一份尚未對外發布的來自第三方市場調研機構的報告顯示，越來越多的中國消費者已經不再將雷克薩斯作為足以比肩德國ABB（奧迪、奔馳和寶馬）第一豪車陣營的品牌，而5年前雷克薩斯進入中國之初，情況與現在的調研結果正好相反。

對于購買豪華車的國內消費者而言，在面對著雷克薩斯LS、寶馬7系和奔馳S級三款售價均超百萬元的豪車時，毫無疑問，他們中的大多數都會選擇奔馳、寶馬而非雷克薩斯。究其原因，答曰“品牌影響力”。

曾林堂坦承，在國內與上述競爭對手相比，雷克薩斯品牌知名度和影響力的確有待提升，但是不能將此歸咎于雷克薩斯小排量車戰略。“小排量車就一定不豪華嗎？這就好比是五星級酒店和三星級酒店的差別，區分二者是光看房間大小的嗎？肯定不是的！”

曾林堂沒有提及的是，5年前雷克薩斯進入中國時，寶馬、奔馳兩大高檔車品牌尚未完全發力，但近年來三家德系高檔車將中國市場的戰略地位一再提升，產品全線引進，與之相隨的是強大的品牌宣傳攻勢。在競爭對手大步前進的同時，雷克薩斯則因豐田全球擴張所導致的決策緩慢、質量問題頻出而受到拖累。

去豐田化的理想和現實

2005年，LEXUS中文名由“凌志”更名“雷克薩斯”正式進入中國市場，之前進口“凌志”在華積累的良好口碑、獨樹一幟的產品設計理念以及高標準的銷售店建設，讓雷克薩斯取得了“開門紅”，2005年~2007年，雷克薩斯如愿以償成為奧迪在中國的最強勁對手。

但是好景不長，隨著奧迪、奔馳和寶馬相繼力推國產化進程，加上最近三年來通過進口車大幅拓寬產品線，以及啟動全球統一的市場營銷戰略（主要內容就是加大產品和品牌宣傳力度），雷克薩斯短期積聚起的市場競爭優勢，很快在競爭對手的快速布局中喪失殆盡。

當然，曾林堂明白，如果要在媒體和公眾中凸顯自身的品牌影響力，雷克薩斯必須以獨立的品牌形象示人。而且，這種獨立應該建立在逐步與豐田劃清各自的界線的基礎上。

實際上，作為定位獨立于豐田外的豪華車品牌，雷克薩斯自從1989年誕生之日起，就沿用了獨自運營以便和豐田品牌區隔開來。在全球范圍內，雷克薩斯的研發、生產、涉及和營銷都是自成一體的。只是在中國市場，這一點體現得并不明顯。

記者了解到，目前統領雷克薩斯在華業務的雷克薩斯中國，只是豐田中國下設的一個事業部，而非真正意義上的公司實體。目前，豐田中國正在充實該事業部的職能，即除了財務和管理外，涉及到產品、企劃、銷售、市場和渠道職能，都由雷克薩斯中國事業部主導，最近人事權也交由事業部執行。

在人事架構上，由豐田中國執行副總野崎松壽和副總中島健仁同時負責在華雷克薩斯業務，而曾林堂則需要直接向野崎匯報工作，后者最后向豐田中國總經理加藤雅大匯報。對于豐田而言，這樣的機構設置有利于有效掌控雷克薩斯在華業務，但是并不利于雷克薩斯的市場反應與獨立性。

與此同時，雷克薩斯與豐田過多地共享零部件的做法，也在一定程度上被認為是 “有損其豪華車品牌定位”的短視之舉，尤其是部分豐田車型與雷克薩斯車型在發動機和車型平臺技術實現共享的背景下，雖然整體攤薄了成本，但是卻在無形之中拉低了雷克薩斯品牌含金量。