1月11日?qǐng)?bào)道 上周，聽(tīng)福特亞太及非洲區(qū)總裁韓瑞麒講起了福特在中國(guó)的發(fā)展計(jì)劃。盡管他不愿透露具體的產(chǎn)銷數(shù)字、市場(chǎng)占有率等細(xì)節(jié)，但從韓瑞麒的語(yǔ)氣和表情上，福特很想在中國(guó)有更大的作為。

　　這也是韓瑞麒第一次以福特中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)的身份見(jiàn)中國(guó)媒體。兩個(gè)月前，韓瑞麒對(duì)福特亞太及非洲區(qū)進(jìn)行了一次大規(guī)模的人事調(diào)整，由其本人親自兼任中國(guó)區(qū)董事長(zhǎng)。這一做法的意圖不言而喻，他對(duì)福特過(guò)去在中國(guó)的表現(xiàn)不滿意，但對(duì)福特中國(guó)的未來(lái)充滿期許。

　　福特過(guò)去幾年在中國(guó)的確表現(xiàn)平平。2010年，福特在中國(guó)總銷量為58萬(wàn)余輛，同比增長(zhǎng)40%。表面看來(lái)還不錯(cuò)，但是這其中有1/3以上是由馬自達(dá)品牌和江鈴品牌 (福特持股江鈴30%)貢獻(xiàn)的，而福特品牌在中國(guó)的銷量為35.6萬(wàn)輛。

　　更為嚴(yán)重的是，福特正在被通用、大眾等車企大步甩在后面，其在中國(guó)的市場(chǎng)占有率僅相當(dāng)于通用的1/4強(qiáng)。

　　這顯然與福特在全球的地位不符。因?yàn)椋�在北美三大汽車集團(tuán)中，福特是唯一一家躲過(guò)破產(chǎn)保護(hù)命運(yùn)的。但也有人認(rèn)為，福特解困的策略 “一個(gè)福特”就是在剝離非福特品牌的業(yè)務(wù)，喪失了其在新興市場(chǎng)的擴(kuò)張良機(jī)。而通用在重新IPO之后，其包袱也要比福特輕。

　　于是，13個(gè)月前韓瑞麒來(lái)到中國(guó)，他將福特的亞太總部也搬到了中國(guó)。這也導(dǎo)致了福特亞太、福特中國(guó)之間的人事關(guān)系一度變得非常微妙。事情的發(fā)展表明，韓瑞麒是個(gè)強(qiáng)勢(shì)的改革派。按照他的說(shuō)法，在向他直接匯報(bào)的21個(gè)人中，有17人的工作被調(diào)整，其中就包括上任福特中國(guó)董事長(zhǎng)葛致諾。

　　韓瑞麒給福特中國(guó)開(kāi)出的藥方就是要采取更加激進(jìn)的戰(zhàn)略，包括要在未來(lái)3年內(nèi)引進(jìn)4款新車、加快新工廠建設(shè)等等。總而言之，韓瑞麒想表達(dá)的核心意思是，福特對(duì)中國(guó)市場(chǎng)空前重視，他可以協(xié)調(diào)美國(guó)總部各方力量來(lái)支持中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展。

　　我并不懷疑福特的能力。對(duì)于福特這樣體系完備的公司來(lái)說(shuō)，或許只要成功推出一兩款產(chǎn)品，就可能會(huì)反敗為勝。但是，福特中國(guó)急于在短期內(nèi)實(shí)現(xiàn)跨越，還是很有難度的。

　　韓瑞麒在中國(guó)至少還有三大工作要做。首先要為“一個(gè)福特”戰(zhàn)略在中國(guó)掃尾。由于福特出售了沃爾沃和馬自達(dá)的股權(quán)，現(xiàn)在長(zhǎng)安福特馬自達(dá)公司內(nèi)生產(chǎn)的馬自達(dá)品牌和沃爾沃品牌，遲早都會(huì)被剝離。如何拆分合資公司，將是一個(gè)復(fù)雜的工作。另外，在架構(gòu)上，福特中國(guó)也應(yīng)該更加放權(quán)給兩個(gè)合資公司，避免一些人為的復(fù)雜因素。

　　其次，在戰(zhàn)略上，要真正凸顯中國(guó)的獨(dú)特性。通用在中國(guó)成功的最大原因，就是深度本地化。這不僅僅是產(chǎn)品制造本地化，還包括研發(fā)、產(chǎn)品理念、人才、體系等等。在這方面，福特做得還不夠。但政府、中方合作伙伴、業(yè)界都希望看到福特拿出更加積極的戰(zhàn)略。

　　再者，福特品牌在中國(guó)需要重新定位。近年來(lái)，福特品牌在中國(guó)越來(lái)越模糊。在很多人的傳統(tǒng)印象中，福特仍是一個(gè)老派的美國(guó)汽車品牌，但事實(shí)上，福特在中國(guó)正努力向年輕化、高性能的“歐式”方向發(fā)展。

　　這種品牌形象與訴求之間的反差，也就是福特在中國(guó)理想與現(xiàn)實(shí)之間的差距，而在深層次上則反映出福特在本土化進(jìn)程上的遲緩。