以數量型增長為特征的“中國特色”自主品牌發展模式，連續11年位列自主汽車銷量榜首;2007年提出轉型，但應對國際金融危機的擴張性政策的到來，打亂了轉型步伐，而市場井噴又掩蓋并放大了粗放型發展積累的深層次矛盾;2011年外部環境驟變，市場放緩，多年盲目擴張帶來的隱患集中爆發，壯士斷腕、骨血再造成為唯一的選擇;經過兩年多艱難的轉型調整，一個以市場為導向、符合產業發展規律、涵蓋全產業鏈的流程、體系，已初顯成效，第一份答卷更讓人們信心滿滿。

　　奇瑞發展的軌跡，與近年來中國工業甚至中國經濟的發展軌跡驚人相似。本期《產經廣場》剖析奇瑞轉型的經驗教訓，希望能給轉型中的中國企業以借鑒。

　　—編者

　　“今天可以不謙虛地說，我們汽車專業是畢業了，我們會造車了!”

　　7月26日，上海。奇瑞全新一代中級轎車艾瑞澤7上市會上，董事長兼總經理尹同躍如是說。

　　你也許很難理解，從一位33年前開始學汽車、29年前開始在一汽造紅旗轎車、16年前在安徽蕪湖一座“小草房”里白手起家創建奇瑞的車壇傳奇人物口中，說出這樣的話需要多大的勇氣。但對于了解奇瑞，尤其是近三年來關注奇瑞艱難轉型的人而言，應該不難體會尹同躍這句話里透出的辛酸、喜悅、苦澀、憧憬……

　　畢竟，四年磨一劍的艾瑞澤7，作為奇瑞破繭重生的第一份答卷，不僅承擔著奇瑞拯救者的重任，其背后以正向開發為鮮明特征的“技術奇瑞”之路能否走通，更是在很大程度上決定著中國自主品牌車企的未來。

　　走了彎路的轉型

　　“拔苗助長”式的高端化戰略，是想到了目標沒有找對路徑

　　2004年8萬輛，2005年18.6萬輛，2006年30.5萬輛，2007年38.1萬輛，2008年35.6萬輛。

　　2009年50萬輛，2010年68.2萬輛，2011年64.3萬輛，2012年56.33萬輛，2013年上半年僅完成銷售22.3萬輛，同比下跌16.1%。

　　……

　　翻開奇瑞的銷量數據，兩個波浪形起伏頗為扎眼。曾被譽為中國自主品牌轎車旗手的奇瑞，顯然正處于成立16年來最大的波谷之中。而這一切，都是轉型不得不付出的代價。

　　在奇瑞，轉型并不是個新鮮詞。早在2007年100萬輛慶功大會之后，尹同躍就意識到了轉型的重要性。

　　“1999年12月第一輛奇瑞車誕生，104個月后第100萬輛下線，幾乎所有人都處在亢奮狀態。”尹同躍回憶說，就在慶功大會上，一位行業老領導跟他說，奇瑞這么干可能還是要打好基礎。

　　“我估計他感覺到了一些問題，但我們那時對問題的認識不是太清晰。”尹同躍坦言，奇瑞高速成長得益于對市場需求的快速反應，用他自己的話說，就是“多生孩子好打架”。但是，這種以拉長產品線為特征、一味追求銷量的發展方式，也帶來了一系列深層次矛盾和問題。

　　一個月后，奇瑞宣布進行戰略調整，摒棄價格戰，努力提升品牌美譽度和客戶滿意度，并放緩新車型上市速度。業內人士一度認為，奇瑞將轉變過去規模擴張的思路，由做大轉為做強。然而，此次轉型的結果，卻是以“走高端”為指導思想的多品牌戰略，其本質依然是通過更多的品牌和產品占領市場。

　　2009年3月，以瑞麒G6上市為契機，奇瑞發布了全新品牌策略—根據不同市場定位，將品牌從低到高依次劃分為瑞麒、威麟、奇瑞、開瑞四大品牌。為確保多品牌戰略的成功，奇瑞宣布將在2009年推出16款新車型。

　　“走都沒走好，怎么跑得起來呢?”正如尹同躍后來反省時所說，奇瑞 “拔苗助長”式的高端化戰略，“是想到了目標沒有找對路徑”。作為奇瑞高端品牌的瑞麒G6、G5、G3等車型，最終以慘敗收場;被奇瑞寄予厚望的主力中級轎車A3，也終未達到銷量預期;眾多新車月銷量徘徊在2000輛以下……

　　然而，奇瑞犯下的錯誤，很快就被隨之而來的市場井噴被動糾正了。得益于國家一攬子鼓勵汽車消費政策，2008年第一次沒完成銷量目標的奇瑞，第二年卻大步邁上了年銷售50萬輛門檻，2010年更是實現了68.2萬輛年銷量。但是，尹同躍明白，這些光鮮的數字背后卻是危機四伏。

　　于是，才有了2010年五一假期為期三天的“吵架會”。會上，尹同躍不僅讓大家集中火力批他，他自己也狠狠地來了一把自我批評。用他自己的話講，是“把自己批得簡直趴在地上了”。

　　“吵架會”的直接結果，是一場從指導思想、發展模式到組織架構、研發流程、采購、制造、人事、財務等各個領域的徹底變革—不再追求速度和規模，而是要“做對產品、做好產品、做精產品”，打造“技術奇瑞”。

　　“我們這次決心要革自己的命，要捏碎了重來，骨血再造。”尹同躍放出豪言，“寧可銷量排名跌出前十，也要完成奇瑞的戰略轉型!”

　　回歸正向開發

　　摒棄“多生孩子好打架”的逆向開發，研發體系“由橫變縱”

　　“回過頭來看，汽車這本書不是那么容易念的，我們還是讀淺了，讀薄了。”

　　尹同躍的這番話，針對的是奇瑞“多生孩子好打架”的發展模式，以及與之配套的逆向開發。

　　“我們過去造車，更多是看哪個車好賣，就對它研究一下，多大尺寸、哪種造型、什么結構，然后就開始搞。”尹同躍所說的這種做法，與日韓汽車廠商初期所走的道路一樣。在奇瑞創業初期，這種以拆解、測繪、仿制、再生產制造為流程的逆向開發，確實是一條能迅速積累技術、節省開發成本、快速推出產品的捷徑，也得到了市場認可。奇瑞逆向開發的攤子也越鋪越大，到2011年初，正在研發的車型多達142款。

　　然而，伴隨著中國汽車市場競爭日趨白熱化，消費需求也愈發成熟且多樣化，那種不管市場需不需要，以逆向開發方式快速推出新產品，然后再回過頭來找消費者的產品開發思路，已經很難能讓消費者買賬。到頭來，“孩子生了一大堆，打仗時沒幾個能指望得上”。

　　“多生孩子好打架”帶來的弊端還遠不止此。為了加快開發速度，從2006年開始，奇瑞研發體系迅速膨脹，曾經按照國際企業的研究院組織架構作出的合理規劃，最終卻變成了12個各自設有車身、底盤、內外飾、電子電器和整車集成五大板塊，獨立開發的研究院。

　　“你的產品參考車型是日本的，油箱在左邊;我的產品參考車型是歐洲的，油箱在右邊……獨立開發的結果是產品信息根本沒法共享。”尹同躍表示，逆向開發與以零部件共享最大化、成本最小化為目標的平臺化、模塊化理論相悖，每款車的零件都不同，開發車型越多，研發和制造成本就越高。

　　在尹同躍的支持下，2007年底加盟奇瑞、曾任北京現代和大眾中國高層的奇瑞常務副總經理郭謙，以及曾在福特擁有豐富車型開發經驗的奇瑞汽車工程研發總院院長陳安寧，開始對奇瑞的整體研發思路、產品規劃和質量體系進行顛覆性的梳理和再造。

　　顛覆的第一步，就是大刀闊斧砍掉了100多個研發項目，一舉讓逆向研發成為了歷史。接下來，奇瑞決心按照正向研發的流程和標準，從消費者調研、產品定義開始，按照“做對產品、做好產品、做精產品”的目標和要求，打造一款代表中國自主品牌最高水準的新車。它就是艾瑞澤7。

　　“過去各自為政的研發造成了極大的資源浪費。”陳安寧說，變革之后，12個研究院重新劃分為項目開發中心和技術中心兩大部門。研發團隊也由橫隊變為縱隊，做車身的集中做車身，做電器的集中做電器，做底盤的集中做底盤。以前10個人做8個油箱，現在是10個人專心致志做一個油箱，直到把它做到最好。這種橫隊變縱隊的矩陣式架構，把過去各個研究院的特長集中在一起。而國際化流程和標準的重建，則如同打通了研發團隊的“任督二脈”，大大提升了各子系統之間的協同效應和開發水平。

　　隨后，研發體系的變革，逐步延伸至采購、銷售、制造、營銷等全產業鏈。2012年，奇瑞宣布實施“一個奇瑞”戰略，暫停瑞麒、威麟和開瑞三個品牌，將所有產品都回歸到奇瑞母品牌下。與此相適應，奇瑞的在售車型也從高峰時期的32款縮減到16款。

　　打造“技術奇瑞”

　　眼皮底下要藝術化，看得見的精致化，看不見的也要合理化

　　前奔馳汽車集團工程與設計總工程師Klaus Badenhausen、前戴姆勒—克萊斯勒高級設計師James Hope、前偉世通技術專家黃勇、前保時捷設計師Hakan Saracoglu、前通用汽車內飾工程部部長邱延正、前寶馬設計師Sergio Loureiro……

　　以TGDI直噴增壓、CVT無級變速器、6速自動變速器、DCT雙離合器等國際一流動力總成技術組成的ACTECO 智效動力總成系統;以精益化整車設計、對標國際水平的嚴苛工藝標準，在造型、空間、操控穩定性和安全性上比肩德系合資品牌的CHERYSMA智衡整車精益體系;通過云技術，實現真正意義上的行車環境個性化、人車交互與娛樂一體化的CLOUDRIVE智云娛樂行車系統……

　　大面積采用數倍于競品的1200MPa高強度鋼板、超五星安全碰撞標準、達到德系車水平的車身彎曲剛度和扭曲剛度、耗資4000萬元打造的K&C跑車級底盤動態調教實驗室、引自德系豪華品牌的Meisterbock&Cubing品質驗證系統、260萬公里路試、低于絕大多數合資產品的38分貝怠速噪音……

　　在艾瑞澤7發布會上，奇瑞向人們展示了它陣容豪華的“技術夢之隊”、iAuto核心技術平臺，以及在技術、品質上的眾多亮點。顯然，奇瑞希望通過它們來詮釋“技術奇瑞”的內涵，從而讓消費者認同艾瑞澤7這款正向開發、具有里程碑意義的產品。

　　“爬得最快的人最先感受到缺氧。”尹同躍話鋒一轉，應對得當，“爬得最快的人也會最先適應缺氧”。

　　前段時間，奇瑞邀請一些合資車用戶試駕艾瑞澤7，結果好評如潮。“大伙紛紛表示艾瑞澤7出來晚了，他們車買早了，后悔了。”艾瑞澤7量產后達到的高品質，以及下半年即將量產的基于iAuto平臺、曾獲得今年日內瓦車展最佳概念車大獎的瑞虎5，讓尹同躍再度信心滿滿。

　　信心源于產品的品質和品位，更源于奇瑞真正掌握了產品開發的方法。

　　“一個國家人均GDP超過5000美元之后，一定會出現消費升級。一件產品，不僅要滿足消費者的物質需求，也要滿足其精神需求。”郭謙說，當前，中國汽車用戶的需求已經從一輛買得起的車、一輛買得起的好車，過渡到第三階段—希望通過車能夠體現出他的身份、社會地位、生活方式和個人價值。“奇瑞正在努力把握、滿足消費者的精神需求。”

　　為了把產品品位做好，奇瑞提出了“感官質量”概念。尹同躍解釋說，感官質量就是一款車在第一時間給人的感覺，包括視覺、聽覺、味覺等。為提升艾瑞澤7的感官質量，奇瑞提出了感官品質理念，并組建了感官質量評審小組，從審美的角度嚴格把控產品內外品質問題。“我們的標準是眼皮底下要藝術化，看得見的地方精致化，看不見的地方也要合理化。”

　　在產品品質層面，奇瑞更是舍得投入。按照國際汽車行業產品驗證的通行慣例，建立了國內最先進的涵蓋八大系統的試驗中心，包括汽車零部件系統、節能與環保、整車可靠性、行駛性能、動力總成、NVH、碰撞安全、材料試驗室，還有一條整車操穩與NVH調校用的試車跑道。

　　“雖然，上述試驗中心的整體投資就接近20億元，但是，平臺化的開發模式，還是讓艾瑞澤7具有成本優勢。”尹同躍說，過去奇瑞是業余隊，現在是專業隊，“我們有信心一場比一場打得好。”