8月初發(fā)生的兩件事無論對吉利還是比亞迪，顯然都具有非常重要的意義。

　　8月2日，吉利集團(tuán)與福特汽車在倫敦舉行沃爾沃資產(chǎn)交割儀式，吉利宣布，正式完成對福特旗下沃爾沃轎車的全部股權(quán)收購。此后兩日，由于汽車銷售量連續(xù)四個月下滑，比亞迪宣布，將2010年產(chǎn)銷目標(biāo)由原來設(shè)定的80萬輛調(diào)整至60萬輛。

　　吉利，無論在銷量還是贏利能力或其他綜合考量方面，在國內(nèi)汽車行業(yè)中它都還是“小弟弟”，在國內(nèi)很多大汽車集團(tuán)對海外收購只能“望梅止渴”之時，它何德何能將沃爾沃這一全球知名高端汽車品牌攬入懷中？

　　比亞迪，自2007年以來其產(chǎn)銷量增長勢如破竹，增長幾乎每年翻番，其為何又甘愿在還剩下5個月時間大可“一搏”的情況下，就對80萬輛的產(chǎn)銷目標(biāo)“低頭認(rèn)輸”？

　　這兩件事還都不經(jīng)意間向人們打開了兩扇重新認(rèn)識吉利和比亞迪這類汽車公司的“窗口”。此前，這兩家公司都有一個共同的身份——— 民營企業(yè)。

　　無論是吉利還是比亞迪，其相當(dāng)時期內(nèi)的行事規(guī)則或者其創(chuàng)業(yè)者的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，都可用很多特定的詞語去描述，這些詞語為“冒險(xiǎn)”、“激進(jìn)”、“瘋狂”、“投機(jī)”、“偏執(zhí)”等。

　　但通過這兩扇“窗口”，卻讓外界看到了兩個企業(yè)在行事上從“激情”到“理性”的跨越———這不啻為一曲讓人大開眼界的冰上芭蕾，在冰刀的騰挪跳躍之間，人們看到了兩家民營汽車公司發(fā)展和成熟的華美舞姿！

　　從“草根”到“明星”

　　吉利與比亞迪的這曲華美舞姿，正是基于其企業(yè)文化的成熟。

　　上世紀(jì)八十年代，一批美國學(xué)者在比較日美成功企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)后，推出了一系列描述兩國企業(yè)文化區(qū)別的著作，其中，1982年由狄爾和肯尼迪合著的《企業(yè)文化》一書得出了“杰出而成功的公司，大都有強(qiáng)有力的企業(yè)文化”的結(jié)論，他們認(rèn)為，企業(yè)文化包括企業(yè)環(huán)境、價值觀、英雄人物、禮儀和慶典及文化網(wǎng)絡(luò)等五大要素。

　　如何判斷企業(yè)文化的好壞？企業(yè)文化展現(xiàn)在公司應(yīng)對行業(yè)和市場環(huán)境的舉措之間，并且通過企業(yè)成長所取得的成就，我們可以分辨該文化對企業(yè)發(fā)展，到底是推動力還是阻礙力。

　　吉利和比亞迪的企業(yè)文化正是從“草根”階層邁出了第一步。

　　“請黨和政府給我一次失敗的機(jī)會吧！”這是李書福最初站在汽車行業(yè)準(zhǔn)入門檻前發(fā)出的哀嘆。吉利造車之初，面臨的是典型的“三不”局面———不被理解、不被看好和不受支持，李書福本人，則一度被外界稱為“瘋子”！

　　反觀比亞迪，2003年初，盡管手上已揣著此前一年上市籌得的數(shù)億元資金，但比亞迪借收購秦川汽車拐入汽車行業(yè)的“捷徑”，也普遍不為人看好。不僅基金經(jīng)理紛紛威脅要拋售比亞迪的股票，即使是現(xiàn)在比亞迪汽車銷售的“掌門人”夏治冰，當(dāng)時聽聞王傳福要干汽車時，投出的也是反對票！

　　隨著時間的流逝，這些汽車行業(yè)“草根”階層的民營廠家面對懷疑、打壓甚至是荊棘時，它們憑借著無所畏懼的精神甚至是“精神勝利法”，在接下來的數(shù)年中取得發(fā)展和擴(kuò)張，完成了汽車行業(yè)從“草根”到“明星”的華麗轉(zhuǎn)身！

　　吉利自1997年進(jìn)入汽車行業(yè)后，目前資產(chǎn)總值已超過200億元，連續(xù)七年進(jìn)入中國企業(yè)500強(qiáng)，連續(xù)五年進(jìn)入中國汽車行業(yè)十強(qiáng)，同時也是“中國汽車工業(yè)50年發(fā)展速度最快、成長最好”的企業(yè)。

　　現(xiàn)在，吉利已在浙江臨海、寧波、路橋和上海、蘭州、湘潭、濟(jì)南等地建有汽車整車和動力總成制造基地，擁有年產(chǎn)40萬輛整車、40萬臺發(fā)動機(jī)、40萬臺變速器的生產(chǎn)能力，它已經(jīng)從當(dāng)初一個連造車資格都很難獲得的“門外漢”，成了國內(nèi)主流乘用車廠家。

　　最近幾年來，比亞迪借助F3、F6和F0等市場熱門車型的旺銷，也一舉成為國內(nèi)產(chǎn)銷量居前十位的乘用車廠家。目前已建成西安、北京、深圳、上海四大汽車產(chǎn)業(yè)基地，在整車制造、模具研發(fā)、車型開發(fā)等產(chǎn)業(yè)格局上都日漸完善。

　　如果按照前面所說的標(biāo)準(zhǔn)，企業(yè)文化的好壞取決于能否推動公司持續(xù)有效發(fā)展，顯然，吉利和比亞迪以及最近數(shù)年取得快速發(fā)展的長城、力帆等，其企業(yè)文化中的正面因子正在發(fā)揮著積極的作用。

　　這些汽車民企已經(jīng)因?yàn)槲幕�的推動力而改變了各自生存�?#8220;土壤”———物質(zhì)形態(tài)(產(chǎn)品、技術(shù)、品牌和市場份額等)部分，實(shí)現(xiàn)從草根到中國汽車行業(yè)重要參與者的蛻變。

　　不斷完善的企業(yè)價值觀

　　基于企業(yè)發(fā)展歷史和理念而產(chǎn)生的價值觀體系是企業(yè)文化最重要的內(nèi)容之一。當(dāng)記者詢問很多企業(yè)：你們的企業(yè)文化是什么？大部分的回答是，企業(yè)文化往往等同于企業(yè)價值觀。

　　1997年，當(dāng)吉利剛從裝飾材料和摩托車生意轉(zhuǎn)到汽車領(lǐng)域的時候，對當(dāng)時的吉利和李書福來說，汽車就是一門前景不錯的“生意”，而且是一門還沒有其他民營企業(yè)涉足的“生意”。

　　所以，1997年至2001年期間吉利為汽車生產(chǎn)“準(zhǔn)生證”大聲疾呼的時候，喊出的口號為———“造老百姓買得起的車！”彼時吉利的訴求非常簡單而直接：合資車都是賣20萬元的，趕快批準(zhǔn)我的造車計(jì)劃吧！一方面消費(fèi)者可以買到便宜的車，另一方面吉利也可以盡快切入汽車業(yè)。

　　到了2007年，吉利已提出了明確的價值觀體系———“用我們的智慧、誠信和勤奮，構(gòu)建和諧社會”。對吉利來說，這是一個非常務(wù)實(shí)的價值觀體系。

　　“和諧社會”響應(yīng)了黨和國家號召，“智慧”和“勤奮”是吉利與身俱來的，“誠信”則是吉利為改變民營企業(yè)身份和品牌形象而迫切需求的挑戰(zhàn)。

　　吉利新價值觀的建立帶來了戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)型，而正是這一次轉(zhuǎn)型，讓吉利的企業(yè)形象、管理模式乃至整個企業(yè)文化，都發(fā)生了翻天覆地之變。

　　在2001年獲得汽車生產(chǎn)“準(zhǔn)生證”后，基于“造老百姓買得起的車”的想法，吉利的產(chǎn)品一直處在市場低端，價格雖然便宜，但技術(shù)含量及可靠性都不是很高，品牌形象也始終高不起來，但按照李書福的說法，“吉利跳起來的時候碰到了品牌天花板”！

　　吉利遇到的困難實(shí)質(zhì)上是企業(yè)文化的內(nèi)容沖突。

　　吉利強(qiáng)調(diào)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，實(shí)際上就是其企業(yè)價值觀的轉(zhuǎn)型。企業(yè)的價值導(dǎo)向由創(chuàng)業(yè)初期的“低成本”、“低價”、“以效益為中心”和“企業(yè)利益高于一切”，向“品牌創(chuàng)新”、“技術(shù)領(lǐng)先”、“品質(zhì)領(lǐng)先”、“客戶滿意”、“以用戶為中心”和“整體利益最大化”轉(zhuǎn)型。而這種企業(yè)價值觀的轉(zhuǎn)型，本質(zhì)上就是企業(yè)文化的轉(zhuǎn)型。

　　再來看看比亞迪，盡管其企業(yè)文化價值觀的構(gòu)建中，沒有經(jīng)歷吉利戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的“陣痛”，但很多環(huán)節(jié)也是對照其企業(yè)價值觀不斷修正和改善的結(jié)果。

　　“平等、務(wù)實(shí)、激情和創(chuàng)新”，是比亞迪的核心價值觀，也是其企業(yè)文化的精髓所在。

　　與吉利不同，2003年進(jìn)入汽車行業(yè)之前，比亞迪已經(jīng)在二次充電電池領(lǐng)域名聲鵲起，尤其是其鎳鉻電池和鎳氰電池的銷量，已做到世界數(shù)一數(shù)二的位子，成為了名副其實(shí)的“電池大王”。因此，比亞迪進(jìn)入汽車業(yè)務(wù)時，企業(yè)已達(dá)到數(shù)萬人的規(guī)模，“平等、務(wù)實(shí)、激情和創(chuàng)新”的企業(yè)價值觀，也已正式形成。

　　在汽車業(yè)務(wù)領(lǐng)域，比亞迪業(yè)已形成企業(yè)價值觀，更重要的是如何發(fā)揮其作用！

　　以創(chuàng)新為例，比亞迪掌握核心技術(shù)的“王道”，就是自主創(chuàng)新，比亞迪之所以進(jìn)入汽車業(yè)，最大的“資本”，也就是其深信自身在充電電池業(yè)務(wù)領(lǐng)域的創(chuàng)新，能與傳統(tǒng)汽車產(chǎn)業(yè)很好地結(jié)合起來。

　　再比如，比亞迪成功地在汽車領(lǐng)域進(jìn)行垂直整合，確保了整個產(chǎn)品的差異化競爭力。

　　以造車為例，中外車企的傳統(tǒng)做法是重在掌握車型研發(fā)、品牌和渠道，盡可能高比例地外購零部件，以強(qiáng)化生產(chǎn)效率、分散投資風(fēng)險(xiǎn)，但比亞迪卻反其道而行之，陸續(xù)培植垂直的供應(yīng)鏈體系，至少70%的零部件系自主生產(chǎn)。王傳福曾表示，“我們造汽車和別人不一樣。別人是專業(yè)化分工，我們是大而全，這就是比亞迪戰(zhàn)略上的創(chuàng)新。”

　　再以務(wù)實(shí)為例，如果不是實(shí)事求是地從今年的市場形勢出發(fā)，比亞迪不會在8月初將產(chǎn)銷目標(biāo)由80萬輛下調(diào)為60萬輛。

　　企業(yè)文化是口“缸”

　　廣義上講，企業(yè)的所有，都可以被視為企業(yè)文化的范疇，從企業(yè)的物質(zhì)形態(tài)(產(chǎn)品、技術(shù)和廠房等)，到企業(yè)的制度形態(tài)(各種管理制度、流程和組織結(jié)構(gòu)等)，再到企業(yè)的意識形態(tài)(經(jīng)營理念、企業(yè)愿景和價值觀等)，都可以被放進(jìn)企業(yè)文化這口“大缸”。

　　企業(yè)文化的重點(diǎn)為該公司逐漸形成和完善的價值觀、公司創(chuàng)業(yè)者或領(lǐng)袖的創(chuàng)業(yè)精神和領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，以及公司逐漸完善的管理制度等等。一種好的企業(yè)文化，總能成為推動公司發(fā)展的力量，是推動力而不是阻礙力。