要深化經營模式的改革

　　省、市分公司是經營車險的管理層面，在車險發展、盈利活動過程中，要按照經營管理的職能，改革經營模式，實施有效的經營管理。一是要完善政策、用活政策。車險承保面廣、保費量大，在經營政策貫徹上，需秉承既要體現統一性，又要平衡差異性的原則，對不同的區域、不同的客戶群、不同的車型，采取統一政策框架內的差異化政策。二是要制定標準、落實標準。要圍繞加快發展、降低成本、提升盈利，制定直接費用、間接費用配置標準，把有限的費用資源配置到發展快、成本低、盈利能力強的地方去；要按照上線限制要求，制定手續費跟單標準，嚴格手續費使用范圍。三是要強化管控、抓好管控。要抓住經營管控風險的關鍵領域，在折扣率、續保率、核保條件、出險率、市場份額等核心風險指標控制上，要把指導性管控轉化為剛性化管控，細化管控內容、量化管控責任、落實管控目標。

　　要深化車險承保定價改革

　　承保定價是保費充足和盈利的基礎，要進一步深化車險承保定價改革，科學判斷風險，準確細化承保定價。一是要細化ABCDE模型定價基礎。以模型定價為基礎，以折扣率為剛性控制手段，按照盈利價值確定承保價格，以盈利價值，確定不同的支公司、不同的客戶群、不同的車型承保價格，剛性落實費率系數。二是要細化核保條件。以行業平臺上線信息數據監控為基礎，以賠付率R嵌入為剛性監控手段，細化承保條件、科學識別風險、提高自動核保門檻、降低環節損失率。三是要細化客戶資源管理標準。在客戶資源中，有續保客戶、新保客戶和轉入客戶，在已保的客戶資源中又分未出險客戶、出險客戶和多次出險客戶。細化客戶資源管理標準，是差異化定價的基礎，省、市分公司要深化客戶資源管理，細化客戶資源管理標準，以客戶價值確定客戶享受公司優惠價格和服務等級。

　　要深化考核分配制度改革

　　一是要量化考核內容。在考核內容上，要嵌入清晰可見、便于操作、剛性直觀、界定分明的核心指標量，便于考核有依據，讓每一個管理者都知道怎么做。二是要明確獎懲標準。對個性化與非個性化指標進行權重比例區分，按權重比例突出個性化指標考核。要明確獎懲的標準、確定獎勵的時間、規定問責的范圍，讓每一個管理者都知道做什么。三是要嚴格兌現落實。考核分配的成效關鍵在于兌現承諾的及時性。每一個層級都要嚴格標準、嚴格考核，按照時間維度及時進行獎懲兌現，讓每一個管理者都知道如何做。

　　要深化理賠管理管控改革

　　一是深化理賠風險流程管控改革。按照省、市集中的框架要求，以信息技術嵌入為支持，本著簡捷、簡便、公開、透明原則，全面梳理風險管控要點，細化風險管控流程，建立上下內外監督流程線路圖，提高流程運行效能，全流程化解理賠風險。在省、市集中操作層面實現日清日結，達到零積壓、零差錯、零投訴；在支公司傳送操作層面實現信息要素真實、全面，數據真實、完整，零延誤、零差錯、零失實。二是深化理賠作業團隊管理改革。在持證上崗、編碼管理的基礎上，對理賠作業團隊實行垂直管理，通過規范身份、以崗定薪、等級量化定期考核，按崗位業績取酬的管理機制，全力打造精銳理賠作業團隊。三是深化理賠過程監督改革。省、市分公司都要建立獨立理賠督察制度，設置理賠督察團隊，對理賠工作線多層次、全流程跟蹤督察。督察內容包括：理賠流轉效率、作業團隊職業行為、案件處理過程、理賠查勘工具使用、投訴、舉報疑難案件落實等。四是深化理賠提速增效改革。以就近服務客戶滿意為宗旨，以降賠增效為目標，以省市集中操作平臺為基礎，深入推進重點工作舉措落實。

　　要深化工作管理團隊改革

　　一是要提高選人用人門檻。車險和理賠工作線是公司的重要工作線，兩條工作線的成效，關系著公司總體工作成效。市分支公司要從公司發展大局的角度，看待兩條工作線選人用人的重要性，提高選人用人的標準，把那些品行好、素質高、能干事、干成事、不誤事、善團結、講和諧的人員選到兩個團隊中來，打造精英和諧團隊。二是要配齊配強管理團隊。車險和理賠工作線肩負著公司發展、盈利的重任，在一定程度上決定著公司的基本面。市分支公司要從這樣的高度來認識配齊配強兩條工作線團隊的必要性，把那些能力強、聽招呼、講大局、懂規矩、守紀律、敢擔重任、不怕困難、善拼硬打仗的人員充實到兩個團隊中來，打造精銳管理團隊。三是要嚴格工作考核。車險和理賠工作線工作成效，在很大程度上，不在管理過程，而在管理結果，在于用數據說話。省、市分公司和區、縣支公司，要重視對管理團隊的量化考核，把以成效決定崗位、以崗位業績決定薪酬貫穿管理團隊每一個成員工作的全過程，以動態調整崗位和變動薪酬為杠桿，牽引每一個管理團隊成員主動履職、忠誠履職、高效履職。對那些不適崗的人員要堅決轉崗，不能遷就。

　　車險是財險公司的龍頭險種，車險的發展、盈利程度決定財險公司總體目標實現的程度。加快車險高質量、有效益、可持續的科學發展，深化改革是關鍵，通過深化關鍵環節的改革，最大限度發揮車險在發展、盈利上的龍頭拉動作用。