第一輛國產車開出襄陽工廠生產線僅僅10天后的11月17日，東風英菲尼迪總經理戴雷，擺出了自己對豪華車戰局的判斷：“第二梯隊肯定存在空間，奔馳、寶馬、奧迪之后誰是第四，有可能是我們，也有可能是別人，但這是我們的中長期目標。”

　　“進口的Q50上個月的銷量達到了1100輛”，戴雷以一個參照作為媒體——東風英菲尼迪當天公布了國產Q50L的售價，但并沒有公開未來的銷量預期——提問的回答。

　　高管論壇上確定戰略

　　東風英菲尼迪在今年的9月22日才正式掛牌，英菲尼迪和東風公司分別派駐了戴雷和雷新出任東風英菲尼迪的總經理和執行副總經理，除此之外，原來英菲尼迪中國團隊和東風派駐的團隊都進入了東風英菲尼迪。

　　這些人員不足以構成完整的東風英菲尼迪團隊體系，因為其銷量將由去年的1.7萬輛，增長到今年的3萬輛，所以團隊建設還需吸納外部人員。

　　Q50L下線和上市后，來自不同背景，一塊工作不到三個月的高管和基層工作人員，被迅速分到了戰場一線。“團隊的體系性建設是一個挑戰，合作還要加強。”雷新說。

　　英菲尼迪從華晨寶馬挖來的戴雷，有寶馬慕尼黑總部、大中華區業務主管、華晨寶馬營銷高級副總裁等經歷，有很強的寶馬式的營銷思維。

　　戴雷過去一年半打情感營銷，針對英菲尼迪產品的年輕化特性，抓住年輕消費者對生活的感性認識，打出“敢愛”旗幟，既有激情又有文藝范。英菲尼迪的宣傳片上，經常引用高曉松的名句“生活不只有茍且，還有詩和遠方”。

　　這是德系車玩濫技術營銷后，最近幾年汽車品牌個性最為鮮明和創新的品牌定調，辨識度和沖擊力都很高，戴雷為此很自豪。這是戴雷掌握流利中文，能理解中國文字的優勢。

　　雷新對于這種定調也很認同：“我們確定的戰略包括品牌敢愛的定調。”不過雷新也承認，團隊內人員都有不同的背景，內部分歧是存在的。

　　1990年就進入了東風汽車公司技術中心做工程師的雷新，有豐富的營銷履歷，曾征戰東風雪鐵龍、東風標致以及神龍商務部，2012年調回東風汽車公司任戰略規劃部副部長。

　　“形成一致的團隊文化，遠比建設銷售渠道等對公司發展的加速力更強。團隊構成人員都是精挑細選的，來自不同的背景，但各有長處。”雷新認為高管都應該思考如何發掘各自的優勢。

　　據其透露，東風英菲尼迪成立的第一個月，就召開了高管論壇，來商討未來的發展戰略，提出“同一個團隊，同一個文化，同一個網絡”等思路，但并不會立竿見影，“團隊合作還需要加強”。

　　因為股東雙方有不同的利益訴求，汽車合資公司初期的內部分歧很正常。東風日產就曾因為分歧，在2005年被迫停產召開高管論壇解決日方和中方的權責問題，東風英菲尼迪借鑒了這一經驗。很多東風公司的高管都清楚，這個問題處理得好不好，將影響企業未來發展。

　　雷新思考的是如何快速度過磨合期。最有效的辦法是用機制來保證，他們成立由東風公司董事長徐平參與的東風英菲尼迪董事會。