沃人治沃 要在杭州

　　“福特束縛了我們的手腳，而吉利給了我們充分自由。”沃爾沃汽車集團(tuán)媒體關(guān)系負(fù)責(zé)人大衛(wèi)·易卜生對記者說。

　　當(dāng)年福特兼并沃爾沃，將沃爾沃中高管理層全部換掉，完全按福特的思路來治理，“沃爾沃只要聽使喚就行”。

　　正如南橘北枳，水土不服不可避免。

　　吉利接手后，采取“沃人治沃，放虎歸山”方略。

　　沃人治沃，以有邊界的目標(biāo)管理為導(dǎo)向，給予沃爾沃管理層充分自由，即目標(biāo)管理+主觀能動。

　　用李書福的話說，“沃爾沃是沃爾沃，吉利是吉利，兩者是兄弟關(guān)系，而非父子關(guān)系。”

　　但是，“沃人治沃，要在杭州”，這是吉利集團(tuán)始終堅(jiān)持的一條原則。最高決策機(jī)構(gòu)在杭州。李書福與哥德堡的董事會充分溝通，制定發(fā)展藍(lán)圖和戰(zhàn)略方向，由沃爾沃管理層在全球?qū)嵤��?/p>

　　一種東西方智慧的融合。

　　所謂放虎歸山，是讓沃爾沃恢復(fù)歷史輝煌。

　　在福特旗下那些年，沃爾沃“工人只是上班下班”，缺乏“主人翁精神”，就像一只被關(guān)在籠子里的老虎。吉利要讓其重回山中，充分釋放活力和闖勁。

　　方略如何施展?

　　任人唯賢，透明治理，一直貫穿始終。

　　在他那間裝有世界地圖墻的辦公室，聽李書福娓娓道來，其中不乏鮮為人知的情節(jié)。

　　并購后，如何選擇首席執(zhí)行官?按照最初想法，延續(xù)福特的“接班計(jì)劃”。但沃爾沃總部工會組織的人得悉后，立即寫信來，表示既定人選不合適。

　　吸納工會建議，再經(jīng)層層選拔，曾在大眾汽車公司任職多年的雅各布脫穎而出。

　　雅各布在國際業(yè)界享有崇高知名度，被譽(yù)為“汽車狂人”。他上任后大刀闊斧，一年后推出新的商業(yè)計(jì)劃，銷量上升，企業(yè)贏利，為吉利—沃爾沃的融合奠定堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，但2012年因與董事會意見不合而離職。

　　李書福和董事會又挑中了來自德國曼卡車的漢肯。他在前任基礎(chǔ)上繼續(xù)開拓，尤其是推行“擁抱吉利，協(xié)同發(fā)展”理念。2013年2月，吉利在瑞典哥德堡設(shè)立研發(fā)中心，與沃爾沃聯(lián)合開發(fā)緊湊型模塊化平臺(CMA)，研發(fā)小型發(fā)動機(jī)，開展聯(lián)合采購，在科技創(chuàng)新方面深度合作，實(shí)現(xiàn)技術(shù)轉(zhuǎn)讓。

　　吉沃融合，走過了“拉郎配”、相親相愛、結(jié)晶生子的歷程。這是流行于沃爾沃內(nèi)部的一個(gè)形象比喻。

　　吉利—沃爾沃的運(yùn)營模式，直接影響到瑞典政府高層對中國投資的看法。瑞典前財(cái)政大臣安德斯·博里曾對李書福說，瑞典政府感謝中國投資。在二十國集團(tuán)開展的一次民調(diào)中，他代表瑞典政府毫不猶豫地給中國打了最高分。

　　發(fā)展——

　　互鑒互學(xué) 和而不同

　　“在國際并購中，存在一種‘七七規(guī)律’，即70%的并購未達(dá)到預(yù)期商業(yè)目的，其中70%的原因是文化因素。”負(fù)責(zé)研發(fā)的沃爾沃中國區(qū)副總裁沈峰博士這樣說。

　　僅在汽車領(lǐng)域，就有德國戴姆勒—奔馳并購美國克萊斯勒、德國寶馬并購英國勞斯萊斯等失敗案例。尤其是前者，曾被稱“天作之合”，卻又成“最失敗并購”，文化整合便是主因。有個(gè)形象比喻說：“德國圍欄圈不住美國野馬”。

　　就文化因素而言，最難逾越的鴻溝，一是與工會組織的關(guān)系，二是管理方式的差異。現(xiàn)在看來，這兩條鴻溝并未對吉利融合沃爾沃形成障礙。

　　沈峰2010年帶隊(duì)去哥德堡考察，哪怕散步時(shí)遇到的工人，目光都是冷冰冰、充滿懷疑的。現(xiàn)在再去哥德堡，當(dāng)?shù)毓と顺錆M自信，滿臉幸福，主動與中國人打招呼。

　　這種轉(zhuǎn)變的背后，除沃爾沃本身業(yè)績的根本性改變，還有文化整合因素。

　　“中國人身上的一些特質(zhì)，比如包容、強(qiáng)調(diào)人文關(guān)懷，這些元素很有張力，能充分體現(xiàn)中國優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)。”李書福說。

　　東西方文化理念，并非不可調(diào)和，關(guān)鍵在于包容互信，彼此尊重，和而不同。

　　為節(jié)約成本，沃爾沃想關(guān)閉哥德堡附近的一家工廠，數(shù)百人工作受到影響。因?yàn)榈玫焦�會代表的充分理解，他們一起出主意想辦法，最后問題得以穩(wěn)妥解決。

　　沃爾沃大慶工廠，專門設(shè)立酒吧，營建適合瑞典人習(xí)俗的氛圍，展示對瑞典文化的尊重，讓他們找到家的感覺，與大慶人成為兄弟。

　　在一次董事會上，李書福曾說沃爾沃應(yīng)該更豪華，讓好東西與消費(fèi)者喜好更好融合，而不是單以排量大燒油多來滿足“豪紳”的消費(fèi)。結(jié)果遭瑞典媒體爆料，被指不懂瑞典的價(jià)值觀。

　　此事卻直接促成了DRIVE—E動力總成的推出，比如一款SUV車配置的四缸發(fā)動機(jī)，理論數(shù)據(jù)達(dá)到400馬力，每公里排放的二氧化碳不足60克，環(huán)保性能大大提升。

　　東西方理念的碰撞，反而促進(jìn)了相互融合，催生了更高端、更豪華、更全球化的產(chǎn)品。

　　李書福說，他對未來有兩個(gè)目標(biāo)。一是培養(yǎng)一流的汽車工程師，這是中國汽車業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵之處。

　　吉利設(shè)在哥德堡的研發(fā)中心，雇用的工程師人數(shù)已近500人，其中不少是原來瑞典薩博汽車公司的研發(fā)人員，中國工程師和他們在一個(gè)平臺工作，采用沃爾沃轎車的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)路線，共同研發(fā)緊湊型轎車，實(shí)現(xiàn)技術(shù)融合。

　　第二個(gè)目標(biāo)，是打造高端零部件體系。無論是日本車企，還是德國車企，其零部件體系都十分強(qiáng)大。有了真正的中國零部件生產(chǎn)體系，才能與歐美日韓的車企競爭。

　　記者看到，坐落于寧波杭州灣新區(qū)的吉利慈溪生產(chǎn)基地，有整車廠，有發(fā)動機(jī)廠，還有一墻之隔的眾多高端零部件合資企業(yè)，讓“零部件產(chǎn)品離整車廠的距離不超過1公里”。

　　一位沃爾沃高管說，沃爾沃從吉利學(xué)到了以創(chuàng)業(yè)心態(tài)面對市場，提升了快速反應(yīng)能力;吉利從沃爾沃學(xué)到了科技創(chuàng)新、陽光治理，在學(xué)習(xí)西方商業(yè)文明中逐漸成長。

　　美國《華爾街日報(bào)》《福布斯》雜志，英國《金融時(shí)報(bào)》《泰晤士報(bào)》等西方媒體，關(guān)于吉利的正面報(bào)道近期不時(shí)見諸報(bào)端，認(rèn)為吉利并購，改變了資源兼并等中企海外并購傳統(tǒng)模式，形成了一套治理跨國公司的有效體系。

　　吉利—沃爾沃，從成功并購，到穩(wěn)定業(yè)績，再到飛速發(fā)展，“中國投資”與“歐洲技術(shù)”順利對接，東方所有權(quán)與西方治理架構(gòu)相互融合。吉利“走出去”，打造了一套全球型跨國公司經(jīng)營新范式。

　　不過，對今后國際競爭環(huán)境之兇險(xiǎn)復(fù)雜，李書福心里是明晰的。“西方人總會戴著有色眼鏡來看我們。只有做出200%的努力，才能得到100%的回報(bào)。在境外競爭，我們要比西方人做得更好，才能得到西方人同等的尊重。”